编者按

　　市国资委系统各级党委理论学习中心组坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，持续以党的创新理论武装头脑、指导实践、推动工作。去年以来，各企业党委理论学习中心组成员紧密结合国资国企改革发展生动实践，扎实调研、深入思考，认真撰写调研报告，把学习成果转化为推进企业改革发展的务实对策和举措，做到学以致用、用以促学、学用相长。

　　市国资委党委宣传部联合《首都建设报》开设“新起点·新征程·新作为”理论学习专栏，集中刊发2025年度国企领导人员优秀调研报告，旨在充分发挥企业领导人员理论学习的示范引领作用，为全系统持续深入学习贯彻党的二十大和二十届历次全会精神，扎实推动“十五五”开好局起好步，纵深推进国资国企改革发展，奋力开创首都国资国企高质量发展新局面提供有益参考借鉴。

金融国企促进党建与经营发展深度融合的路径探究

　　北京农商银行党委书记、董事长 白晓东

　　北京农商银行外景

　　习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上提出了“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”的重要论断，为新时代国有企业改革发展和党的建设指明了方向，提供了根本遵循。作为国务院首家批准组建的省级股份制农村商业银行，北京农商银行将“以党建促发展，以发展强党建”作为基本思路，形成了“思想融合固根基、目标融合明方向、主体融合聚合力、机制融合保落实、作风融合守底线”的五维融合格局，党建工作的价值创造能力不断提升，企业核心功能与核心竞争力显著增强。

　　一、主要做法

　　（一）突出思想融合，以思想同频促行动共振

　　思想融合是党建与经营发展深度融合的前提，党建必须聚焦经营发展来发挥作用、彰显价值；经营发展必须落实党建要求、党建内容才能找准方向、确保成效。一是牢固树立党建与经营发展深度融合的理念。深刻把握“围绕中心、建设队伍、服务群众”的职责定位，切实增强推动党建与经营发展深度融合的思想自觉、政治自觉和行动自觉。二是践行党建与经营发展融合的方法论。推动全行党员、干部准确把握“以解决问题和推动发展为目标”的融合基本方法论，做到改革发展和经营管理的重点、热点、难点在哪里，党建与经营发展融合的切入点、着力点就在哪里。三是注重运用检视反思改进工作，实事求是开展批评与自我批评。坚持问题导向，树立破局意识，从方法论、发展机制等方面，找到破局突围的有效路径，养成敢于检视、善于检视、勤于检视的工作习惯，查找问题，及时改进。

　　（二）锚定目标融合，将党的领导融入公司治理全过程

　　党建和经营发展具有目标的同向性、一致性，这是两者得以融合的基础，也是明确融合方向的切入点和落脚点。一是完善党全面领导的现代商业银行公司治理体系。将党建工作总体要求纳入公司章程及公司治理制度，严格执行重点事项党委前置研究，完善党委协调各方监督力量管控风险的工作机制，突出体现现代国有商业银行公司治理的特色。二是创新运用OKR目标管理推动战略规划落地实施。创新运用OKR（目标与关键成果法），以逐级战略目标和关键成果分解，明确发展目标和工作重点，将完成重点目标和关键成果的努力程度、价值贡献度作为检验党组织组织力和执行力的试金石。三是以“党建链”赋能“产业链”推动党建与业务同频共振。深入实施“党建+乡村振兴”融合工程，丰富创新“乡村振兴金融助理”“金融副村长”等派驻模式，充分运用浓情驿站、乡村金融便利店和各区域党群服务中心等资源，做细做实“金色时光”为老青年志愿服务工作，推动金融“老字号”服务“北京老字号”创新发展，加强联建共建、深化政银合作。

　　（三）强化主体融合，汇聚高质量发展强大合力

　　党建与经营发展融合，从根本上说要具备有意愿、有能力、有行动来融合的主体。一是以“三百工程”助推企业转型发展。在全行深入开展“三百工程”，开展百名干部解难题，让“关键少数”在破题解题上率先“跑起来、动起来”；聚焦战略执行，开展百个支部争先锋，让党支部在执行推动上比第一、争冠军；聚焦党员先锋模范作用发挥，开展百名党员作示范，让党员中的先进分子立标杆、当示范。二是以党管干部、党管人才驱动全行数字化转型提质增效。将党管干部、党管人才作为全行数字化转型的关键性、根本性问题，推动各级党委发挥好其在数字化转型中培养领导干部数字化复合能力的组织推动作用。三是以凝聚群团统战力量汇聚经营发展合力。围绕中心大局，深化党建带团建，激励全行青年在创新创效、指标攻坚、营销拓客等领域争做“尖兵”，党团合力推动业务发展。持续加强党外代表人士队伍建设，支持引导全行广大统战成员积极建言献策，将党外人士的专业能力与价值追求体现在改革创新过程中。

　　（四）抓实机制融合，确保党建融合常态化长效化

　　促进党建与经营发展深度融合，要规范化、制度化。一是深入开展“四强”党支部创建，助推“尖兵先行”在重点部位突破突围。按照“先行先试、尖兵推进”的原则，深入开展“四强”党支部创建活动，有的放矢形成创建标准，打造一批“政治功能强、支部班子强、党员队伍强、作用发挥强”的战斗堡垒。二是完善“党建+经营”联动机制，实现党建融合全方位统筹推进。建立健全党建与经营发展融合管理体系，持续推进基层党组织设置优化，把党支部建在职能部门、管理中心、经营网点、重大项目上，把党小组建在处室、团队、班组上，确保融合工作纵深推进，融合成效不断深化。三是加强督促指导，强化以考促融。落实领导机制，明确各级党委和领导班子成员推动融合的主体责任和“一岗双责”，并纳入党建责任履行考核。完善运行机制，严格落实年度党建工作会议制度，定期开展党建融合成效分析，将融合成效纳入党建考评指标，强化结果在党组织书记述职评议、评优评先、选拔任用等方面的应用。

　　（五）强调作风融合，以清正之风为经营提质护航

　　全面从严治党和鼓励担当作为是内在统一的，风清气正的政治生态是干事创业的“压舱石”。一是走好新时代党的群众路线，深化“行员治行”理念。践行全心全意为人民服务的根本宗旨，在全行经营发展决策部署和执行过程中，问需于民，问计于民，尊重群众的首创精神，督促各级领导干部及时回应员工关切，确保政策和措施符合群众利益。二是以“四下基层”解决好基层的“急难愁盼”。组织各级领导和专业干部开展宣讲下基层，讲党的方针政策、讲市场趋势和竞争态势、讲全行战略部署、讲业务规章规范、讲经验技巧方法，将服务送到基层，及时关注和回应基层诉求，消除误解、凝聚共识。三是弘扬正气清风，为高质量发展保驾护航。坚决反对不正之风，严肃查处顶风违纪、隐形变异的“四风”问题，进一步提升警示教育针对性和实效性。树立和践行正确政绩观，深入贯彻党中央和市委关于整治形式主义为基层减负的工作要求，坚持求真务实，坚决反对形式主义、官僚主义，把遵章守纪和敢作善为统一起来。

　　二、成果应用

　　北京农商银行将进一步深化研究探索，系统推动党的领导与企业组织架构、经营管理、队伍建设、风险防控等贯通衔接，为全行高质量发展注入持久动力。

　　（一）长抓思想引领，强化“融”的政治自觉

　　坚持抓基层、强基础、固根本，着力推动党业融合，健全党建与经营发展融合工作体系，引领全行各级党组织及领导干部筑牢一体抓党建与抓业务的思想认识。抓好双向融入，对内融入公司治理、经营发展，对外融入基层治理，通过构建党建与经营发展内外联动、双向融合、互促共进的系统模式，切实将党建工作效能转化为改革发展实绩。

　　（二）实抓基层指导，创新“融”的方法路径

　　大兴调查研究之风，持续深化对基层单位党建与业务融合情况的掌握，全面梳理基层党组织党建融合重点工作“全景图”；针对重点工作，以“手把手”“点对点”为原则，形成基层“拿来即可用”的工作指引；针对重点任务，明确其各阶段的工作评价侧重点，通过“全景图+工作指引+评价办法”的闭环管理模式，形成党建与业务融合的目标和特色融合路径。鼓励基层在推动党建与业务融合上勇于创新、善于创新，不断找到行之有效的载体抓手。

　　（三）紧抓队伍建设，提高“融”的能力本领

　　切实把好“入口关”，注重选拔政治强、业务精、作风好的干部从事党建工作，尤其注重选优配强党组织书记，将党员发展指标重点向工作能力强、表率作用好、工作成绩优的骨干积极分子倾斜，为推进党建与业务融合打下坚实的组织基础。帮助过好“能力关”，加强和改进党务干部教育培训，将党建与业务融合作为培训“必修课”，创造条件锻炼党务干部，支持和组织党务干部“走出去”，学习借鉴先进经验和做法，不断提升基层推动党建与业务融合的能力和水平。

　　（四）严抓机制建设，筑牢“融”的刚性保障

　　着力健全上下贯通的党建工作体制，全面压实党建主体责任，推动形成“一级抓一级、抓好本级带下级、大抓基层强基础”的工作格局，确保将抓党建和业务融合的要求真正落地。持续优化党建考核体系，加强对党建和业务融合成效的考核评价，强化评价结果在党组织书记述职评议、评优评先、选拔任用等方面的应用，使党建工作成为引领经营突破的“红色引擎”。

党委领导下的OKR战略目标传导机制研究

　　北京农商银行党委副书记、行长 田晖

　　北京农商银行塑造积极进取的企业文化

　　近年来，北京农商银行不断强化党的领导、加强党的建设，落实党建入章要求、规范党委对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，使党的领导在制度上有规定、程序上有保障、实践中有落实。2025年，北京农商银行探索运用OKR（目标与关键成果法）构建适配全行治理特点的战略目标管理和执行体系，出台《党建引领重点目标与关键成果（OKR）执行方案》，增强党委对战略执行的全过程管理。

　　一、主要做法

　　OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标以及完成情况的管理工具和方法，基本理念源自目标管理，关注的是目标达成的过程，突出做困难但正确的事。OKR的“挑战性目标设定”与“自下而上创新”机制，是传统管理模式的有益补充。北京农商银行在四个方面进行了探索实践。

　　（一）聚焦“三个坚持”，促进党建与经营发展深度融合

　　坚持党建引领。践行金融工作的政治性、人民性，围绕国家、北京市重大战略，主动谋划金融支持方案，结合宏观经济形势、行业发展趋势和自身资源禀赋，科学谋划业务重点和突破口，切实将宏观要求转化为全行重点目标和经营发展策略。

　　坚持党建聚智。聚焦制约高质量发展的深层次、系统性问题，对标先进同业，提出解决思路和方法，转化为重点目标并分解为年度关键成果。

　　坚持党建赋能。全面提升全行各级党组织在攻坚克难、完成重点目标上的能力和水平，将完成重点目标和关键成果的努力程度、价值贡献度作为检验党组织组织力和执行力的试金石。

　　（二）确定3个重点目标，充分体现抓党建促改革鲜明导向

　　锚定新一届党委提出的“智慧农商、繁荣生态、联结亲情、共创幸福”的发展愿景和锻造战略执行力和数字科技能力“双一流”的农商银行奋斗目标，全行设定3个重点目标，一是对标一流头部农商银行目标定位，持续深化结构调整，突出客户增加，做深做实“五篇大文章”。二是推动组织、流程、管理质效变革，形成更具市场活力、创新活力的现代商业银行组织体系、流程体系。三是以精准营销、智慧经营与运营、智能风控和监管合规审计四大主题为牵引，全面提速数字化转型。

　　分支行根据所在区位特点，对标区域同业或兄弟分支行，突出提升区域市场占比、打造分支行特色等，明确发展目标和关键成果。例如，锚定稳增长、调结构、促转型、增收益的工作目标，全力打造“区域主力银行”，力争2025年资产规模超过千亿元；2025年努力实现科技型企业贷款年末余额较上年净增50%；提升属地经济增长贡献度，成为与政府合作关系最紧密的银行的工作目标，力争2025年纳税和引税合计贡献额同比增长不低于5%；区域同业储蓄余额规模“保二争一”等。

　　（三）创新开展OKR战略解码研讨

　　选取“优化收入结构，中间业务收入增速目标15%，占营收比例提高2个百分点”这一关键指标，召开中间业务收入OKR战略解码研讨会，邀请德勤管理咨询专家，从OKR理念到中间业务收入战略解码的具体实践，开展全程辅导。组织学习先进同业经营客户的底层逻辑和具体做法，对涉及中间业务收入的总行相关部门开展跨部门头脑风暴，群策群力，强化协同合力，打破部门壁垒，共同商讨提升中间业务收入的新增长点和方法路径，以及所需的资源和支持，进一步厘清全年中间业务收入提升的行动计划。

　　（四）塑造积极进取的企业文化

　　在成果运用方面，以正向激励为主，将各单位重点目标主动担当情况和关键成果达成情况作为干部选拔任用的重要参考，不作为绩效考核的硬挂钩，切实营造自我挑战和自我加压的争先环境。在实现关键成果的过程中，通过“揭榜挂帅”、典型领路等，将优秀团队、优秀人才识别出来，将资源匹配、激励机制健全起来，系统塑造积极进取的企业文化。同时，通过骨干人才培养培训，进一步放大激励效果。

　　二、成效与不足

　　（一）成效：充分激发组织创造力、凝聚力和战斗力

　　全行各级党组织和党员打破竖井思维，加强条线协作、目标对齐，保持横向一致性，主动思考在推动实现关键成果中应发挥的作用。通过“总行-总行部室（分支行）”两级传导机制，设计“党委定战略—OKR解码—穿透传导—动态纠偏”闭环机制，全行上下增强行党委重点目标的认同感，破解战略传导“最后一公里”难题，为战略目标穿透式传导、提升组织敏捷性提供方法论支持。各级关键成果的主责单位，切实发挥主动性，知责于心、担责于身、履责于行，带好头作表率。在宣传引导方面，强化资源支持互用，运用“凤凰浴火”员工论坛等多种形式对各单位主动提出的OKR进行宣导，展示党建引领OKR创业绩的生动实践，营造了积极进取的良好氛围。

　　（二）困难与不足：实践成果和目标之间存在差距

　　在探索使用OKR方法进行目标管理过程中，发现实践成果与目标之间存在一定差距。具体表现为部分单位设定的目标尚未体现出“摸高可达”的合理性，需要进一步引导其科学合理制定目标和关键成果；部分单位未将目标和关键成果在内部进行充分宣导和分解，导致部分员工在认知和行为上仍然存在路径依赖，沿用传统的方法开展工作。

　　三、改进与展望

　　（一）加强解码落地

　　科学合理确定目标，各单位以全行战略目标为指引，聚焦本单位重点工作，设定“进取”的目标，既体现挑战性，又体现合理性。强化目标分解与责任落实。各主责单位要发挥牵头组织推动作用，围绕战略目标，将关键成果层层分解，确保目标清晰、责任明确、路径可行。将目标任务进一步细化到具体部门、岗位和个人，确保每一项关键成果都有明确的负责人、时间节点和衡量标准。完善过程管理与动态调度，对目标任务推进情况进行跟踪督办，及时发现和解决执行过程中遇到的问题。运用项目管理工具，对关键成果的进展情况进行可视化管理，确保执行过程可控、可追溯。建立预警机制，对进度滞后或存在风险的关键成果及时预警，提前采取应对措施，避免影响整体目标的实现。对于跨部门、跨条线的关键成果，主责单位要发挥统筹协调作用，建立跨部门协作机制，消除资源壁垒，提高执行效率。

　　（二）与数字化转型深度融合

　　以数字化工具赋能OKR管理，利用数据分析工具，对关键成果的执行情况进行实时监控和智能分析，及时发现偏差并提出优化建议，提升目标管理的科学性和精准性。推动员工数字化能力提升，开展数字化转型相关培训，帮助员工掌握数字化工具的使用方法和数字化思维，提升员工的数字化能力，为OKR的有效执行提供支撑。提升组织敏捷性，优化资源配置，推动组织从传统的层级化管理向扁平化、敏捷化管理转变，提升组织对市场变化和客户需求的快速响应能力。

　　（三）建立有效的反馈跟踪机制

　　建立定期调度机制，由主责单位梳理关键成果的推进情况，重点分析执行中存在的难点和瓶颈，及时协调资源、调整策略。建立多维度的分析研判体系，在定期调度的基础上，对执行过程进行多维度分析，全面评估执行效果。实施动态调整与优化，根据分析研判结果，对执行过程中出现的问题及时采取应对措施，必要时对关键成果进行动态调整，在复盘总结的基础上，将经验融入下一轮OKR的制定中，提升目标的科学性和可行性。