关于国有企业融合改革的实践与思考

京能集团党委书记、董事长  姜帆

　　京能集团作为首都国企，坚决落实中央及市委、市政府战略意图，2011年、2014年先后与北京热力集团有限责任公司、北京京煤集团有限责任公司实施重组，实现了产业链条融合互补，取得了一定成效。但是，过去一段时期，集团融合改革后的管理体制机制、组织架构设置、干部队伍建设等一系列问题没有得到有效解决，严重制约了集团的发展。2017年以来，集团新一届领导班子认真贯彻落实市委巡视“回头看”整改意见，大力推动融合改革，理顺了管控关系，减少了管理层级，提高了工作效率，基本实现了业态融合、资产融合、管理融合、人心融合的预期目标，形成了具有京能特色的首都国企融合改革探索实践。

　　一、京能集团融合改革的重要意义

　　融合改革既是市委市政府交给集团的政治任务，也是解决当前主要矛盾，推动集团实现高质量发展的迫切需要。

　　第一，融合改革是京能集团深化国资国企改革的必由之路。京能集团作为体量较大的市管企业，净资产过千亿，利润贡献及收入、资产规模位于北京市管企业前列，产业集中度高，管理基础好，资源优势突出，归属充分竞争类企业，深化融合改革，有利于进一步精简业务流程、降低运营成本，有利于通过市场化运营形成完整的产业链，有利于通过建立市场化人才选聘、薪酬分配等机制激发企业活力，为集团落实国企改革“双百行动”，全面改组为国有资本投资公司打下坚实基础。

　　第二，融合改革是京能集团增强首都能源服务保障能力的重要举措。京能集团作为首都国企，贯彻市委市政府战略意图，通过深化融合改革，有利于打通电、热、煤能源产业链，整合产业资源，提升体量规模，强化专业能力，在“四个中心”功能建设、城市运行、公共服务、改善民生等方面，更好地发作用，提高首都能源安全服务保障水平。

　　第三，融合改革是京能集团实现高质量发展的迫切需要。具体到京能集团，就是要通过深化融合改革，转变发展理念和发展方式，向改革要活力，向创新要动力，聚焦战略新兴业务、供给侧改革、电力能源市场变化等，创新发展模式和盈利手段，在保持规模增长的基础上，更加注重价值提升和内涵发展，通过创新引领传统产业升级、突破发展瓶颈、拓展新发展空间，实现企业高质量发展。

　　二、京能集团融合改革的主要做法

　　近两年多来，京能集团以推进融合改革为抓手，通过编制方案、业务整合、机构调整、干部交流、充分授权、分层级管理，深入推进融合改革。

　　一是认真制定改革总体方案。集团党委按照市委市政府要求，精心研究制定统一的融合改革方案，广泛凝聚共识、果断决策，并按照决策方案毫不动摇地坚决执行，加快推进合并重组后的改革融合工作。集团整体融合改革方案在2018年平稳落地，对集团的发展战略、产业布局、业务结构、组织架构、管控模式进行梳理和调整。同时，作为国企改革“双百行动”试点企业，制定实施了京能集团综合改革方案，重点围绕“五突破、一加强”，深化集团总部、产业平台和实体企业“三项制度改革”，多措并举，稳妥有序推进改革工作。

　　二是着力深化业务融合。集团大力推进各类业务整合融合，重点推进电力、热力、煤化、房地产等业务板块的整合融合，实现了资源优化配置。集团通过整合梳理各业务板块，以三级组织架构体系为基础，以产业链为纽带，以专精发展为目标，完成了34家股权划转、资产托管和企业收购，形成了煤电、清洁能源、热力、煤化、房地产开发、文旅健康六大产业平台，融合改革成效显著，激发了企业发展动力。

　　三是优化机构调整设置。京能集团重塑了集团总部的定位和职能，通过规范制度、调整机构部门，强化了集团总部以战略布局、资源整合、资本运作、监督考核和下属企业董、监事会管理为主要职能，落实了全面预算管理、全面风险管理、全面信息化管理和全员业绩考核。同时，不断强化产业平台公司专业化管理职能，规范其法人治理结构，以业绩为导向，在产业平台建立了与资本投资运营相适应的考核、薪酬体系和激励约束机制，提高产业平台运营水平。

　　四是加强干部交流使用。集团党委始终坚持党管干部原则，坚持“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”标准，紧密围绕集团融合改革发展大局，结合集团产业地域分布广、涉及行业多的特点，通过内部选拔、横向交流、外部引进等方式，不断增强各业态的干部交流，促进干部人才融合，特别是深化融合改革以来，调整干部1320多人次，为集团融合改革发展提供了坚实的组织保障。同时，集团完善干部选拔任用程序，建立完善了党委干部选拔任用动议、酝酿、会议审议的有效机制，为集团各项事业建设发展提供了有力保障。

　　五是健全授权经营机制。集团按照授权与监管相结合、放活与管好相统一、分类管理、一企一策、积极稳妥的原则，对所属平台公司及直管企业进行分级分类授权、分类监督管理，制定授权手册，定期评估结果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整，做到权责对等。将主要产业运营职能和生产管理下放到产业平台及下属企业，逐步将经营决策权、资产配置权、人事任免权、财务预决算权、业绩评价权及薪酬分配权等权利授予所属平台公司，提高管控效率。

　　三、京能集团融合改革的主要成效

　　通过深化融合改革，京能集团实现了新发展，取得了一些来之不易的成绩。

　　一是企业综合实力显著增强。截至2019年底，总资产突破3000亿元，利润总额超50亿元，连续两年实现两位数以上的快速增长，重返市属国企A类企业序列。集团电力控股总装机容量达到2500万千瓦，送往京津唐电网的电力装机容量达1200万千瓦，占北京市平均用电负荷的90%以上。热力供热面积超4.6亿平方米，占首都核心区供热面积的80%以上。煤炭产能年均超过1300万吨，产业转型升级取得显著成效。

　　二是服务保障能力持续提升。集团坚持“精精益求精，万万无一失”标准，全力做好新中国成立70周年庆祝活动服务保障各项任务，大力推动疏解整治促提升，提前完成了市国资委下达各项任务，特别是京西煤矿克服产业转型、人员分流、安全稳定等重重困难，实现了全部关停，退出煤炭产能600万吨。坚持服务百姓民生，四大燃气热电中心安全稳定运行，为首都源源不断供应绿色能源，集团服务运行保障能力不断提升。

　　三是改革创新取得积极成效。经过积极争取、不懈努力，集团改组方案获得市政府同意批复，着力深化国企改革“双百行动”，京能电力、清洁能源公司股权激励计划分别得到市国资委批复和预批复，能源研究院、高新创投、鑫华源着力推进混改，京能燕开实现“442”混改模式落地。深化三级管控体系，初步实现了“效益升、工资升；效益降、工资降”的绩效考核导向。深化协同发展，电热协同发挥优势，煤电协同扩大增量，收益稳步提升。

　　四是企业发展质量不断优化。集团“自建+并购”的“双轮驱动”取得突破性进展，成功并购了大同热力公司，成功收购了宁夏红墩子煤矿、锡盟查干淖尔煤电一体化项目，实现了煤电联营项目重大突破，成功并购熊猫绿能增加绿色发展新支撑。集团科技创新增添新动力，高科技企业达到20家，“新型熔盐蓄热”“烟气提水技术”等项目取得良好经济效益和社会效益。

　　五是全面从严治党更加深入。集团党委始终坚持把党建工作总体要求纳入企业章程，修订完善了党委常委会议事制度。加强企业基层党组织建设，集团基层党组织699个，党员1.2万余人，实现基层党组织全覆盖。强化思想政治引领，认真落实意识形态工作责任制，党员干部队伍作风明显转变。推动纪检监察体制改革，严肃执纪问责。压实全面从严治党主体责任，加强党的工作机构建设，积极推进党建创新，充分发挥了基层党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

　　四、京能集团融合改革的经验体会

　　一是坚持党的领导是推进融合改革的根本保证。集团党委在融合改革中始终坚持党的领导，先后召开了25次党委常委会，统筹谋划了融合改革时间表、任务书、路线图，研究工作方案、机构设置、业务融合等内容，充分发挥了党委把方向、管大局、保落实作用。同时，坚持在融合改革中加强各级党组织建设，结合公司章程修订，健全各级党组织设置，明确党组织书记作为第一责任人，承担融合改革任务，充分发挥党组织作用，推动融合改革，实现改革成果。

　　二是做好顶层设计是推进融合改革的重要基础。集团党委认真学习领会市委、市政府重要指示精神，结合实际，进行了多方案研究论证工作，广泛听取各方面意见建议，做到最大程度凝聚思想共识，最大程度发挥现有资源高效配置作用，以实现集团经营良好发展为目标，来进行顶层设计。针对融合改革方案，集团党委精心组织了多轮次论证，聘请国内外知名咨询公司进行研究，进行了大量的访谈，梳理归纳明确了改革方向，为融合改革奠定了坚实基础。

　　三是自上而下有序进行是推进融合改革是有效方法。按照“先总部、后板块，先机关、后企业”的顺序，首先进行了总部机构调整，立足战略管控型总部要求，精简工作机构，重新设置部门，实现全员竞争上岗。各个板块按照“业务归类、资产划转、机构调整、人员干部交流、再造流程”的模式，成熟一个推进一个，先后完成了煤电、热力等六大板块的梳理整合，健全了机构设置。在此基础上，对集团所属其它二级企业，按照依托服务型、培育型产业、功能性平台进行了分类， 自上而下分层、分步有序推进，完成了集团化的整体改革。

　　四是妥善处理改革中的各种矛盾是推进融合改革的关键所在。在人员的安排调整上，集团党委始终坚持党管干部原则，健全完善了干部选拔任用程序，做到公平公正公开。结合融合改革实际，根据岗位需求进行统一调配，量才适用，才尽其用，一批干部脱颖而出，激发了干事创业热情。

　　五是班子团结、令行禁止是推进融合改革的重要保障。集团领导班子成员之间加强沟通交流，结合民主生活会，真谈心、真交流，碰撞思想火花，形成了团结一致、凝聚共识、奋斗向上的良好局面。特别是对于融合改革的重大事项，班子成员充分沟通酝酿，发表意见，形成共识。推动落实中，领导班子成员坚决维护集团党委权威，带头落实各项决策部署，带头执行各项任务安排，不出杂音，确保融合改革顺利推进。

　　京能集团的改革发展任重道远，我们将始终坚持新发展理念，全面深化改革，勠力同心，拼搏进取，奋力开创京能集团高质量发展新局面。

以管理创新进步  实现企业高质量发展

京能集团党委副书记、总经理  阚兴 

　　2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，是实现第一个百年奋斗目标、为“十四五”发展打好基础的关键之年。中央经济工作会议指出，推动高质量发展，要以创新驱动和改革开放为两个轮子，全面提高经济整体竞争力，加快现代化经济体系建设。作为国有企业，要深入贯彻落实中央经济工作会议精神，在创新驱动、融合改革、降本降费、基础管理上下真功夫、硬功夫，助推企业实现高质量发展。

　　一、实施创新驱动战略，助力企业实现高质量发展

　　企业创新其意义在于创造价值。应建立以企业为主体、市场为导向的创新体系，充分发挥市场对国有企业创新的导向作用，重视研发，促进技术创新与商业模式创新深度融合，提高创新成果转化率；面向主要市场，充分利用当地研发资源，开展满足产品功能和性能差异化要求的本土化研发，形成属地子公司与母公司技术与市场知识互补、共同发展的机制。京能集团构建起了“1+1+N”科技创新体系，打造科技创新平台，整合研发力量，成立了能源研究院，发布了《科技创新专项规划》（2019-2035年），建立了科技创新奖励等6项机制，修订完善了《科技创新奖励管理办法》等9项制度，明确了科技创新的目标和主攻方向，构建了科技创新生态体系，用制度环境来支持和保障创新活动，使创新活动日益活跃，效果日益增强，科技成果转化得到应用。京能集团2019年获得省部级科技进步奖5项，专利授权161项，申请软件著作权36项，发表论文248篇；主编或参与编写国家、行业、地方和团体标准9项，科技成果显著增加。

　　京能集团将继续强化科技创新，增加新动能，打造转型发展新引擎，依靠科技创新提升集团发展的核心竞争力，推进产业升级，优化产业结构，以效益为目标，聚焦能源核心主业，在新技术、新领域、新能源方向上聚力突破，实施自主开发创新，联合创新，合作引技引智创新。认真研究国家、市委市政府、市国资委出台的科技创新支持政策，通过并购高新技术企业、创新内部市场支持、科技经费投入以及科研人员激励等机制的落地实施，为科技创新提供制度保障。分层分类系统管理科技项目和科技人才，加快培育高科技企业，筹划科创板上市，争取创立国家煤炭智能机器人中心，打造科技和人才聚集高地。大力推进集成应用创新。重点在综合能源服务、地热利用、先进储能、制氢储氢、智能微网、分布式能源等方面开展创新；重点在产业智慧化、数字化管理上，能源主业的技改和新技术、新装备、新工艺的应用上实现新突破；推进人工智能、“互联网+”智慧能源建设，开展能源企业大数据分析、城市热力管网信息技术、智慧能源服务一体化管控平台等技术创新。选择适合的区域，协同社会资源，做实机器人、零碳清洁能源等项目，发挥示范引领作用。

　　二、深化融合改革，助推企业实现高质量发展

　　一季度，国资国企改革三年行动方案、混改、激励等多项新政密集出台落地，有效推进企业战略性重组和专业化整合，实现从单个企业竞争转向产业链和价值链的竞争，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

　　2018年以来，京能集团全面推进融合改革，深入贯彻落实国资国企改革精神，推动“双百行动”落地，推动国有企业体制机制创新。一是强化组织机构改革，调整产业布局。构建了职责清晰、分类授权、分层负责的总部—平台—实体三级组织架构体系；组建了京能集团管理学院、审计中心、能源研究院、招标集采中心四个功能性平台，为企业发展提供了功能性、专业化的服务保障。搭建完成了“6+2”产业布局，初步形成了煤电、清洁能源、热力、煤化、房地产开发、文旅健康六大产业平台，培育金融和战略新兴产业，提高了业态集中度，专业化管理优势更加凸显。二是启动了上市公司和科技型企业的股权激励工作，完成了鑫华源公司混改，成为北京市第一家实施混改激励的非上市科技企业；京能电力、清洁能源两家上市公司股权激励计划分别得到了市国资委的批复和预批复，集团中长期激励机制改革迈出了实质性步伐。三是推进员工持股试点工作，能源研究院、领金智汇、源深科技三家企业的持股计划获得了市国资委审批。科学的激励机制使职工与企业形成了利益共同体，共促企业发展。四是推进薪酬与绩效体系改革。以业绩为导向、以激励为核心、以公正为原则，设计完成了薪酬体系方案、绩效考核管理方案，出台了经营管理工作突出贡献、科技创新、安全薪酬等奖励与考核办法，充分发挥薪酬绩效导向作用，促进企业实现高质量管理。

　　京能集团将持续深化融合改革，激活体制机制，推动集团高质量发展。2020年京能集团获准改组为了国有资本投资公司，以此为契机，遵照国资国企改革“五力”目标要求，深化融合改革。一是建立符合国有资本投资公司的体制机制。内部继续调整改进，年底完成向国有资本投资公司的转型，到2021年底成为全国能源行业具有影响力的国有资本投资公司。学习借鉴央企经验，建立授权经营体制，落实清单制度，列出模板化目标和责任书，加力加快落地实施。二是继续推进企业股权激励、混改、管理层持股、模拟跟投等市场化经营机制改革，有条件的三级实体企业加快推进市场化与治理结构现代化改革，为集团高质量发展提供体制机制保障。三是建立健全收入分配机制，建立明确的工资效益联动机制，强化业绩与薪酬联动，统一职工职级，合理利益分配，能上能下，能升能降，优胜劣汰，竞争发展，充分调动激发干部职工干事创业的积极性、主动性和创造性。四是加快推进重组整合，加大同类资源专业化运营力度，形成专业化管理和规模优势。

　　三、落实成本领先战略，推进企业实现高质量发展

　　中央经济工作会议指出，要落实减税降费政策，降低企业用电、用气、物流等成本，有序推进“僵尸企业”处置，盘活低效无效国有资产。京能集团紧抓“降本降费”和“盘活存量资产”不放松，取得了实效。2019年实现成本费用大幅压减，营业收入成本率比预算降低了1.75个百分点，较预算压减12.12亿元；费用总额较年度计划节约23.57亿元；3家实体企业年度盈利超过5亿元；17家企业实现扭亏为盈。2020年，集团将继续在降本降费和资产经营上做文章，力争取得更好成效。

　　一是严格落实降本降费，提质增效工作。高效低成本是企业的基础竞争力。牢固树立“过紧日子”思想，降本降费，提质增效，增强管理效益。严格执行《京能集团三年成本控制工作方案（2020-2022年）》，确保企业三年可控成本同口径逐年下降3%、2%、1%以上，投资项目工程决算同口径比概算降低5%以上，成本费用利润率达到同行业优秀水平，成本竞争优势明显增强。建立成本控制体系，建立健全投资、运营、采购、人力、融资等全方位、全系统、全过程的成本控制体系。加强投资、技改项目管理，逐级建立项目预算审核审批管理办法，突出过程控制。砍掉一切不必要、不增值的岗位、业务、流程，以精细化、自动化、智能化的工艺流程促进降本增效，将成本控制与薪酬绩效挂钩，最大限度地主动降成本。合理利用减税降费政策，制定落实税务筹划专项方案，最大限度地争取国有资本经营预算支持。筹划搭建集团财务共享中心，将集团系统内同质化、标准化、重复性的业务集中统一管理，提高效率。

　　二是盘活存量资产，提升资产创效能力，创造资产资本的超预期价值。提高存量资产创效能力，优化资产结构，合理配置资源，挖掘生产经营潜力，实行资产出租，对外投资，合作经营，开发新应用，实现资产价值增收创效。盘活处置低效无效资产，将闲置资产由无效存量变为有效增量，通过兼并重组、关闭撤销、挂牌转让、破产清算等方式尽快出清，坚决退出一些小而散的非主导产业，实现资产资本形态转换，创造新效益。

　　四、创新管理理念，引领企业实现高质量发展

　　管理是企业软实力、是机制行为，对企业可持续发展具有重要的基础作用。理念是管理的先导。创新管理理念关系到一个企业能否更好更快地实现高质量发展的关键。京能集团创新管理理念，深入开展“五精”管理，创建“三基九力”团队，这既是理念的创新，也是管理方法的新实践。近年来，“五精”管理理念深入人心；领导作风和团队作风得到了根本改变，业绩和能力素质提升显著，战斗力大幅提升；团队职业化、工作专业化、制度标准化和流程规范化进一步扎实，使企业有文化、有精神、有品位、有活力。通过管理水平的提升，不断增强了企业竞争实力、盈利能力和发展活力，为企业创造了实实在在的效益。2019年集团资产规模突破了3000亿元，实现利润50.51亿元，集团整体经济运行稳中有进、稳中向好，质量效益同步提升，企业发展基础进一步夯实，专业化运营效益持续显现。

　　京能集团将进一步深入扎实推进“五精”管理，创建“三基九力”团队工作，系统思考，闭环管理，优化流程，现场培训。下沉到基层，延伸到岗位，弘扬工匠精神，追求完美，锻造品质，培育品牌优势和竞争优势，将理念和方法有效落实到企业实践，加快助推企业高质量发展。

　　经营管理是企业永恒的主题，是一项持之以恒、不断变革改进的工程。京能集团将持续进行融合改革，有效激活体制机制，增强企业发展活力；持续推进科技创新，解决企业高质量发展的动力问题；持续推进降本降费、提质增效，为企业高质量发展奠定坚实的基础；持续推进理念创新，引领企业实现高质量发展。